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Dar ordens, controlar e verificar foram e continuam a ser fun\u00e7\u00f5es pr\u00f3prias do chefe de oficina; qualquer t\u00e9cnico da oficina assim o confirma como um m\u00e9todo para cumprir com \u00eaxito o processo de repara\u00e7\u00e3o e de atendimento ao cliente. Mas esta abordagem ser\u00e1 realmente uma medida suficiente e sustent\u00e1vel para as exig\u00eancias atuais do mercado?<\/strong><\/p>\n O chefe de oficina autorit\u00e1rio foca a sua aten\u00e7\u00e3o na competitividade, ou seja, na luta pela sobreviv\u00eancia. Por isso procura melhorar face \u00e0 concorr\u00eancia: em menos tempo, com melhor qualidade, com menores custos, com melhores resultados, etc. O problema \u00e9 que nesta competi\u00e7\u00e3o existem vencedores e perdedores; quando existem muitos advers\u00e1rios a probabilidade de ser derrotado \u00e9 elevada. H\u00e1 sempre algu\u00e9m que nos supera em algum aspeto suscitando a inevit\u00e1vel compara\u00e7\u00e3o, o que gera um certo n\u00edvel de stress. Quando um chefe de oficina, pressionado pela necessidade, foca a totalidade da sua aten\u00e7\u00e3o no controlo, o mais prov\u00e1vel \u00e9 que os resultados n\u00e3o sejam bons. Possivelmente ser\u00e3o repetidos trabalhos que n\u00e3o atingem a qualidade necess\u00e1ria, atrasando a produ\u00e7\u00e3o e a entrega do servi\u00e7o de repara\u00e7\u00e3o ao cliente. As consequ\u00eancias finais s\u00e3o frustra\u00e7\u00e3o no pessoal, incompet\u00eancia, desconfian\u00e7a e baixa autoestima geral, que se pode medir, por exemplo, no n\u00edvel de absentismo laboral. Chegado a esta situa\u00e7\u00e3o, o chefe de oficina, longe de encontrar solu\u00e7\u00e3o, poder\u00e1 concluir que o problema est\u00e1 no seu quadro pessoal e que este precisa de renova\u00e7\u00e3o. Volta portanto ao estado inicial, mas pressionado por uma maior necessidade de competir neste ciclo vicioso s\u00f3 pode ser quebrado reduzindo a press\u00e3o provocada pela pr\u00e1tica de autoritarismo e competitividade, e permitindo que cada colaborador contribua com o melhor de si mesmo. De referir o exemplo de uma oficina com um chefe stressado. Quando este se ausentava por alguns dias o trabalho flu\u00eda, o pessoal colaborava e as tarefas eram distribu\u00eddas adequadamente. Os funcion\u00e1rios sentiam-se satisfeitos com o trabalho realizado e com os resultados e as sensa\u00e7\u00f5es projetadas nos clientes. Uma pessoa afetada por uma dificuldade emocional v\u00ea reduzidas as suas capacidades intelectuais e criativas; n\u00e3o est\u00e1 nas melhores condi\u00e7\u00f5es para ser produtiva. Evidentemente, numa oficina \u00e9 quase imposs\u00edvel eliminar as situa\u00e7\u00f5es de stress, devido a imprevistos, urg\u00eancias, erros, etc. Face a uma situa\u00e7\u00e3o deste tipo, o chefe competente n\u00e3o deve reagir gerando mais stress, mas sim refletir com serenidade e agir em conformidade, com vista a proporcionar as solu\u00e7\u00f5es mais vantajosas, conseguindo um ambiente de coopera\u00e7\u00e3o e motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Atitude colaborativa<\/strong> Ser excecional para o cliente implica real\u00e7ar a diferen\u00e7a sem a necessidade de competir. \u00c9 oferecer excel\u00eancia, estando consciente das debilidades para procurar corrigi-las sem comprometer o desenvolvimento, mas aumentando a confian\u00e7a e a seguran\u00e7a no desempenho. Quando ocorrem erros no \u00e2mbito desta din\u00e2mica colaborativa, s\u00e3o considerados parte do processo de rentabilidade da oficina, porque ao analisar os mesmos vamos aprender e tirar conclus\u00f5es sobre o funcionamento da oficina. Ou seja, se houve uma falha na repara\u00e7\u00e3o ou na organiza\u00e7\u00e3o, essa mesma falha proporciona informa\u00e7\u00e3o sobre o ponto a melhorar, com a oportunidade de transformar a debilidade numa vantagem.<\/p>\n
\nCooperar (em vez de \u201clutar\u201d ou competir) \u00e9 um processo exigente, porque implica a responsabilidade de cada membro. O funcion\u00e1rio n\u00e3o pode proteger-se na sombra da responsabilidade do seu chefe, deve aplicar o seu talento e as suas capacidades com efic\u00e1cia. Para o efeito, deve haver uma cultura partilhada ou h\u00e1bitos comuns, englobados na miss\u00e3o da empresa, com objetivos baseados em valores s\u00f3lidos, e considerando sempre a import\u00e2ncia da atitude colaborativa de cada um dos membros integrantes. Se esta cultura de coopera\u00e7\u00e3o e estes nexos de uni\u00e3o forem sinceros e assertivos n\u00e3o ser\u00e3o necess\u00e1rios grandes esfor\u00e7os ou sacrif\u00edcios, ser\u00e1 necess\u00e1rio apenas que cada um, na sua escala laboral, d\u00ea o seu melhor de forma natural. A efic\u00e1cia e a excel\u00eancia profissional ser\u00e3o o resultado l\u00f3gico destas premissas e estas qualidades v\u00e3o refletir-se positivamente na perce\u00e7\u00e3o do cliente e do mercado.<\/p>\n